Mierzenie skuteczności: ocena sukcesu employee advocacy

Employee advocacy bardzo łatwo pomylić z aktywnością. Pracownicy publikują posty, rosną zasięgi, pojawiają się reakcje, w raporcie przybywa liczb. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda dobrze. Problem polega na tym, że „dużo się dzieje” nie oznacza jeszcze, że program działa. To jedna z największych pułapek w mierzeniu employee advocacy. Firmy najczęściej raportują to, co najłatwiej policzyć: liczbę postów, wyświetleń, reakcji, komentarzy, aktywnych ambasadorów. Te dane są potrzebne, ale same w sobie nie odpowiadają na najważniejsze pytanie: co się dzięki temu zmieniło? Skuteczności employee advocacy nie powinno się mierzyć wyłącznie widocznością. Trzeba natomiast mierzyć drogę od widoczności do wpływu.

Spis treści

• Najpierw cel, potem miernik
• Cztery poziomy mierzenia employee advocacy
• Poziom 1. Aktywność, czyli czy program żyje?
• Poziom 2. Jakość uwagi, czyli kto naprawdę reaguje?
• Poziom 3. Konwersja, czyli co dzieje się po publikacji?
• Poziom 4. Wpływ, czyli czy program zmienia wynik?
• Czego potrzebujesz, żeby mierzyć sensownie?
• Minimalny zestaw mierników
• Mierzenie employee advocacy – podsumowanie

Najczęstszy błąd w pomiarze employee advocacy zaczyna się od pozornie rozsądnego pytania:

Jakie KPI powinniśmy mierzyć?

Tyle że to pytanie pojawia się za wcześnie. Zanim firma wybierze wskaźniki, musi ustalić, po co w ogóle prowadzi program. Employee advocacy może wspierać różne cele: rekrutację, sprzedaż, employer branding, markę ekspercką, komunikację liderów, budowanie zaufania do organizacji. Każdy z tych celów wymaga innego sposobu mierzenia.

Jeśli program ma wspierać rekrutację, same reakcje pod postami nie wystarczą. Trzeba sprawdzić, czy treści pracowników przyciągają lepiej dopasowanych kandydatów, czy kandydaci odwołują się do tych treści w rozmowach, czy skraca się proces rekrutacyjny i czy rośnie jakość aplikacji.

Jeśli celem jest sprzedaż, sukcesem nie jest sam zasięg eksperckich publikacji. Liczy się to, czy posty uruchamiają rozmowy, pomagają wejść do właściwych firm, rozgrzewają leady, skracają drogę do zaufania i wspierają pipeline.

Jeśli celem jest widoczność ekspercka, warto patrzeć na to, czy konkretne osoby zaczynają być kojarzone z konkretnymi tematami, czy dostają zaproszenia do webinarów, podcastów, debat, komentarzy branżowych lub rozmów partnerskich.

Dobry miernik nie bierze się z listy „najlepszych KPI”. Bierze się z odpowiedzi na pytanie:

Po czym poznamy, że ten program realnie pomaga firmie?

Dopiero wtedy liczby zaczynają mieć sens.

Najprostszy sposób uporządkowania pomiaru to spojrzenie na employee advocacy przez cztery poziomy:

• aktywność,
• jakość uwagi,
• konwersję,
• wpływ.

Każdy z nich pokazuje coś innego. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma zatrzymuje się na pierwszym poziomie i próbuje udowodnić nim cały sukces programu.

Na tym poziomie sprawdzamy, czy w programie w ogóle coś się dzieje. Mierzymy między innymi:

• liczbę aktywnych ambasadorów;
• liczbę opublikowanych postów;
• częstotliwość publikacji;
• liczbę reakcji, komentarzy i udostępnień;
• odsetek osób, które publikują regularnie;
• udział treści z autorskim komentarzem, a nie tylko copy-paste.

To są ważne dane operacyjne. Pomagają zobaczyć, czy ambasadorzy mają rytm, czy korzystają ze wsparcia, czy program nie gaśnie krótko po starcie. Bez aktywności nie będzie dalszych efektów. Ale aktywność nie jest jeszcze sukcesem.

Program mierzony wyłącznie liczbą publikacji zaczyna produkować publikacje. Program mierzony wyłącznie zasięgiem zaczyna gonić zasięg. A wtedy bardzo łatwo skręcić w stronę treści, które dobrze wyglądają w statystykach, ale niekoniecznie przyciągają właściwych ludzi.

Dlatego wskaźniki aktywności powinny odpowiadać na pytanie:

Czy mamy z czego budować wpływ?

Nie powinny udawać odpowiedzi na pytanie:

Czy employee advocacy działa biznesowo?

Drugi poziom jest znacznie ciekawszy. Nie pytamy już tylko, ile osób zobaczyło post, ale kto go zobaczył i kto wszedł w interakcję.

To ogromna różnica. Sto reakcji od przypadkowych osób może mieć mniejszą wartość niż jeden komentarz od właściwego dyrektora, rekrutera, eksperta technicznego, kandydata albo osoby z firmy, do której chcemy dotrzeć. W employee advocacy nie chodzi tylko o to, żeby być widocznym dla wszystkich. Chodzi przede wszystkim o to, żeby docelowo być widocznym dla właściwych osób.

Na tym poziomie warto sprawdzać:

• jakie role w organizacjach pełnią osoby reagujące i komentujące;
• z jakich firm i branż przychodzą interakcje;
• czy są to osoby z naszej grupy docelowej;
• czy komentarze są merytoryczne, czy tylko grzecznościowe;
• czy pod postami pojawiają się pytania, przykłady, polemiki i konkretne sygnały zainteresowania;
• czy rośnie sieć jakościowych kontaktów wokół ambasadorów.

To właśnie tutaj zaczyna się prawdziwa ocena jakości programu. Post rocznicowy może zebrać dużo reakcji, bo ludzie chętnie gratulują. Nie musi jednak uruchomić żadnej wartościowej rozmowy. Z kolei post ekspercki, rekrutacyjny lub sprzedażowy może mieć mniej reakcji, ale dotrzeć do osób, które naprawdę mają powód, żeby wejść w dalszy kontakt.

Dlatego jedno z najważniejszych pytań brzmi:

Czy nasza widoczność przyciąga ludzi, na których nam zależy?

Jeśli nie, program może generować duże zasięgi, ale niekoniecznie być skuteczny w dotarciu do odpowiednich osób.

Employee advocacy nie kończy się w momencie kliknięcia „opublikuj”. W wielu przypadkach wtedy dopiero zaczyna się właściwa praca.

Dlatego trzeci poziom pomiaru dotyczy konwersji. Chodzi o to, żeby sprawdzić, co wydarzyło się po kontakcie z treścią. Czy ktoś kliknął w ofertę pracy? Wysłał aplikację? Napisał wiadomość? Zapytał o rozwiązanie? Umówił się na rozmowę? Wrócił do tematu po kilku dniach? Przekazał post dalej wewnątrz swojej firmy?

W rekrutacji warto mierzyć między innymi:

• kliknięcia w oferty pracy z postów ambasadorów;
• aplikacje pochodzące z tych treści;
• jakość aplikacji;
• odsetek kandydatów przechodzących do kolejnych etapów;
• liczbę zatrudnień z tego źródła;
• to, czy kandydaci odwołują się do treści pracowników podczas rozmowy.

Z kolei w sprzedaży warto patrzeć na:

• komentarze od osób pełniących funkcje decyzyjne;
• wiadomości prywatne po interakcji z postem;
• liczbę odpowiedzi na follow-up;
• rozmowy problemowe rozpoczęte po kontakcie z naszą treścią;
• firmy, które regularnie wracają w interakcjach;
• przejścia do kolejnych etapów pipeline’u.

Na tym poziomie bardzo dobrze widać wąskie gardła. Może posty generują kliknięcia, ale nie aplikacje. Może przyciągają kandydatów, ale nie tych, których firma szuka. Może wywołują komentarze, ale nikt nie przenosi rozmów dalej. Może ambasadorzy publikują wartościowe treści, ale sprzedaż nie wie, jak wykorzystać sygnały z komentarzy.

Bez analizy konwersji firma widzi tylko początek historii. Nie widzi, czy zasięg zamienia się w działanie.

Najbardziej dojrzały pomiar zaczyna się wtedy, gdy employee advocacy zostaje połączone z realnymi procesami biznesowymi. To moment, w którym przestajemy pytać wyłącznie o posty, a zaczynamy pytać o wpływ na rekrutację, sprzedaż, markę ekspercką lub relacje z rynkiem.

W HR wpływ może oznaczać:

• lepszą jakość kandydatów;
• krótszy czas rekrutacji;
• niższy koszt pozyskania aplikacji lub zatrudnienia;
• większą znajomość firmy przez kandydata przed rozmową;
• wyższą trafność dopasowania kandydatów do roli i kultury organizacyjnej.

W sprzedaży wpływ może oznaczać:

• więcej jakościowych rozmów;
• niższy próg wejścia do firm;
• krótszą drogę od pierwszego kontaktu do spotkania;
• lepszą rozpoznawalność ekspertów;
• pipeline, w którym treści pracowników były jednym z punktów kontaktu.

W marce eksperckiej wpływ może oznaczać:

• zaproszenia do wystąpień;
• partnerstwa;
• cytowania;
• obecność w branżowych dyskusjach;
• jasne skojarzenie konkretnych osób z konkretnymi tematami.

Nie zawsze da się przypisać każdy efekt do jednego, oryginalnego źródła. Kandydat mógł najpierw zobaczyć post pracownika, potem wejść na stronę kariery, później porozmawiać ze znajomym, a dopiero po dwóch tygodniach zaaplikować. Klient mógł obserwować eksperta przez kilka miesięcy, zanim napisał wiadomość. To normalne.

Brak idealnej atrybucji nie oznacza jednak, że nie da się mierzyć wpływu. Oznacza tylko, że trzeba robić to mądrze: oznaczać linki, pytać kandydatów i klientów o źródło kontaktu, notować sygnały w ATS-ie lub CRM-ie, analizować powtarzające się zapytania od firmy, role, tematy i ścieżki.

Najważniejsze pytanie na tym poziomie brzmi:

Czy gdybyśmy przestali prowadzić employee advocacy, ktoś w firmie realnie odczułby różnicę?

Jeśli nie, program prawdopodobnie produkuje aktywność. Jeśli tak, zaczyna być elementem systemu biznesowego.

Nie zawsze potrzebny jest zaawansowany system analityczny od pierwszego dnia. Na początek wystarczy prosty, konsekwentnie prowadzony zestaw danych. Ważne, żeby łączył trzy światy: LinkedIna, stronę internetową lub stronę kariery oraz system, w którym dzieje się dalszy proces, czyli ATS albo CRM. Minimum to:

• wiedzieć, które treści publikują ambasadorzy;
• oznaczać linki, aby widzieć ruch z konkretnych postów;
• sprawdzać, kto reaguje i komentuje;
• zapisywać wartościowe sygnały z komentarzy i wiadomości;
• pytać kandydatów lub klientów, skąd trafili do firmy;
• notować dalsze kroki w procesie;
• regularnie omawiać, które tematy przyciągają właściwych ludzi.

W praktyce największym problemem nie jest brak danych, ale brak połączenia między nimi. LinkedIn pokazuje początek. Google Analytics lub inne narzędzie analityczne pokazuje ruch. ATS pokazuje kandydatów. CRM pokazuje rozmowy i pipeline. Dopiero połączenie tych informacji pozwala zobaczyć, czy employee advocacy faktycznie pracuje.

Bez tego firma zostaje z fragmentami układanki. Widzi, że post miał zasięg. Nie widzi, czy ten zasięg cokolwiek zmienił.

Jeśli chcesz zacząć prosto, nie buduj od razu wielkiego dashboardu. Wybierz kilka wskaźników, które odpowiadają na cztery najważniejsze pytania.

To wystarczy, żeby przestać zgadywać. Nie chodzi o to, żeby mierzyć wszystko. Chodzi o to, żeby mierzyć te elementy, które pomagają podejmować lepsze decyzje.

Skuteczne employee advocacy nie polega na tym, że pracownicy publikują więcej. Nie polega też na tym, że firma może pokazać większy zasięg niż z profilu firmowego. To są tylko sygnały aktywności.

Prawdziwa skuteczność zaczyna się wtedy, gdy treści pracowników docierają do właściwych ludzi, uruchamiają wartościowe rozmowy i zostawiają ślad w procesach rekrutacyjnych, sprzedażowych lub eksperckich.

Dlatego dobry pomiar employee advocacy powinien przechodzić przez cztery poziomy:

• aktywność pokazuje, czy program żyje;
• jakość uwagi pokazuje, czy docieramy do właściwych osób;
• konwersja pokazuje, czy z treści wynika działanie;
• wpływ pokazuje, czy program zmienia coś ważnego dla biznesu.

Największy błąd polega na zatrzymaniu się na pierwszym poziomie. Liczba postów mówi, że coś zostało opublikowane. Liczba reakcji mówi, że ktoś to zauważył. Dopiero jakość odbiorców, rozmowy i dalsze kroki pokazują, czy employee advocacy naprawdę działa.

Najkrócej mówiąc: nie warto udowadniać, że dużo się dzieje. Warto pokazać, że dzieją się właściwe rzeczy, z właściwymi ludźmi i z właściwym skutkiem.

Bo employee advocacy bez dobrego pomiaru jest wiarą w widoczność. Employee advocacy z dobrym pomiarem staje się systemem budowania zaufania, relacji i realnego wpływu.