Współpraca PR i HR w employer brandingu

Employer branding bardzo często wygląda w firmach jak projekt HR-owy z lekkim wsparciem komunikacji. HR zna potrzeby rekrutacyjne, rozumie procesy kandydackie, pracuje z liderami i wie, co dzieje się wewnątrz organizacji. PR z kolei potrafi opowiadać o firmie tak, aby ta opowieść była spójna, wiarygodna i odporna na zewnętrzną ocenę. Na papierze to połączenie wydaje się oczywiste. W praktyce jednak oba zespoły często mijają się w najważniejszym miejscu, czyli w rozumieniu, że employer branding nie jest ani samą kampanią rekrutacyjną, ani samą komunikacją kultury organizacyjnej. W efekcie HR mówi językiem rekrutacji, PR językiem reputacji, marketing językiem kampanii, a kandydat widzi jedną markę – i właśnie w tym miejscu zaczyna się prawdziwe wyzwanie.

Spis treści

• Skąd biorą się problemy we współpracy PR i HR?
• Dla kogo jest ten tekst?
• Największy błąd: traktowanie employer brandingu jak zadania jednego działu
• Błąd 1. Start od kampanii zamiast od obietnicy pracodawcy
• Błąd 2. PR mówi o reputacji, HR o rekrutacji, a nikt nie projektuje wspólnej narracji
• Błąd 3. Opowiadanie o kulturze bez dowodów
• Błąd 4. Brak wspólnego procesu pracy nad tematami
• Błąd 5. Mylenie spójności z kontrolą
• Błąd 6. Pomijanie komunikacji wewnętrznej
• Jak powinna wyglądać dobra współpraca PR i HR?
• Jak wygląda dobry rytm współpracy PR i HR?
• Po czym poznać, że współpraca PR i HR działa?
• Kiedy współpraca zespołów PR i HR wymaga szczególnej ostrożności?
• Współpraca PR i HR w employer brandingu – podsumowanie

Współpraca PR i HR w employer brandingu nie psuje się zwykle przez brak dobrych intencji, a przez różne perspektywy, zróżnicowane tempo pracy i rozmaite definicje sukcesu. HR najczęściej patrzy na employer branding przez pryzmat ludzi i procesów. Ważne są jakość aplikacji, liczba kandydatów, doświadczenie w rekrutacji, retencja, zaangażowanie, EVP (Employee Value Proposition), onboarding i komunikacja wewnętrzna. PR patrzy szerzej: na reputację, ryzyko, spójność narracji, relacje z mediami, widoczność liderów, wrażliwość społeczną i sposób, w jaki firma jest odbierana poza własnymi kanałami.

Każda ze wspomnianych perspektyw jest potrzebna. Problem zaczyna się wtedy, gdy żadna nie chce ustąpić miejsca drugiej. HR może mieć świetne historie z życia firmy, ale bez wsparcia PR opowie je zbyt operacyjnie albo zbyt rekrutacyjnie. PR może mieć dobrą narrację o marce, ale bez HR łatwo oderwie ją od codzienności pracowników. Najprościej rzecz ujmując:

• HR wnosi prawdę o doświadczeniu ludzi.
• PR wnosi umiejętność opowiedzenia tej prawdy wiarygodnie.
• Employer branding zaczyna działać dopiero wtedy, gdy te dwa elementy spotykają się w jednym systemie.

To ważne, gdyż obietnica składana kandydatom musi mieć pokrycie w tym, czego ludzie naprawdę doświadczają po wejściu do organizacji. Bez tego nawet najlepsza kampania szybko zaczyna brzmieć jak dobrze zaprojektowana fasada.

Ten artykuł będzie szczególnie przydatny, jeśli:

• odpowiadasz za employer branding, HR, PR, komunikację albo marketing;
• widzisz, że działania rekrutacyjne i wizerunkowe są prowadzone osobno;
• pracujesz nad EVP i chcesz, aby nie było tylko hasłem na stronie kariery;
• chcesz lepiej połączyć komunikację zewnętrzną, wewnętrzną i doświadczenie kandydatów;
• szukasz sposobu, aby zespoły HR i PR budowały jedną, spójną reputację, a nie dwa równoległe plany komunikacji.

Większość problemów we współpracy PR i HR mieści się w jednej z trzech kategorii. Pierwsza jest strategiczna, gdy nie wiadomo, w czym employer branding ma realnie wspierać biznes. Druga jest komunikacyjna, gdy firma opowiada o sobie inaczej na zewnątrz niż do środka. Trzecia jest operacyjna, gdy nie ma jasnych ról, procesu, właściciela tematów i wspólnych mierników. Szczególnie newralgiczne są te sytuacje, w których wszystko wygląda poprawnie osobno, ale nie składa się w wiarygodną całość.

Największym nieporozumieniem jest przekonanie, że employer branding da się przypisać jednemu zespołowi. Najczęściej pada na HR, czasem na marketing, rzadziej na komunikację. Tyle że marka pracodawcy nie pyta o strukturę organizacyjną. Powstaje wszędzie tam, gdzie ktoś styka się z firmą jako miejscem pracy. Kandydat nie rozdziela jednak doświadczenia na poszczególne działy, tylko widzi jedną organizację.

Jeżeli narracja PR mówi o innowacyjności, a proces rekrutacyjny jest chaotyczny i bez informacji zwrotnej, powstaje dysonans. Jeśli HR komunikuje kulturę otwartości, a liderzy w mediach społecznościowych milczą albo mówią wyłącznie korporacyjnym językiem, wiarygodność słabnie. Z kolei w sytuacji, gdy firma deklaruje troskę o ludzi, ale w kryzysie komunikuje się chłodno, defensywnie i bez empatii, employer branding traci grunt pod nogami.

Dlatego marka pracodawcy nie powinna być zadaniem jednego działu. Powinna być wspólnym systemem pracy nad reputacją organizacji jako miejsca pracy.

Jednym z najczęstszych scenariuszy jest ten, w którym firma zaczyna od pytania:

Jaką kampanię zrobimy?

zamiast od pytania:

Co naprawdę możemy obiecać ludziom jako pracodawca?

To pozornie drobna różnica, ale w praktyce zmienia wszystko. Kampania może przyciągnąć uwagę. Obietnica pracodawcy musi wytrzymać kontakt z rzeczywistością. Jeżeli firma nie wie, co realnie odróżnia ją jako miejsce pracy, bardzo łatwo wpada w zestaw bezpiecznych haseł, takich jak dobra atmosfera, rozwój, wpływ, elastyczność, ciekawe projekty, zgrany zespół.

Problem polega na tym, że większość firm mówi dokładnie to samo. PR może pomóc ubrać przekaz w lepsze słowa, ale powinien wystrzegać się „pudrowania pustki”. HR może zebrać insighty od pracowników, ale nie powinien zamieniać ich w listę życzeń oderwaną od doświadczenia organizacji.

Dobrze zaprojektowana obietnica pracodawcy powinna odpowiadać na kilka prostych pytań:

Co ludzie naprawdę dostają w tej organizacji?

Co jest mocne, ale nieoczywiste?

Co jest trudne i dla kogo ta firma nie będzie dobrym wyborem?

Jakie dowody potwierdzają tę obietnicę?

Czy kandydat po trzech miesiącach pracy uzna, że komunikacja była uczciwa?

Bez tego employer branding bardzo szybko zamienia się w estetyczną narrację, która dobrze wygląda w kampanii, ale gorzej działa w rozmowie z kandydatem.

PR i HR mają inne naturalne punkty ciężkości. PR będzie pilnował spójności przekazu, reputacji liderów, obecności w mediach i ryzyka komunikacyjnego. HR będzie myślał o potrzebach rekrutacyjnych, personach kandydatów, benefitach, EVP, procesach i doświadczeniu pracowników. Jest to całkowicie normalne. Kłopot zaczyna się dopiero wtedy, gdy każdy zespół pracuje nad własną wersją tej samej historii. Wtedy powstają trzy równoległe narracje:

• firmowa, która mówi o pozycji marki, sukcesach i kierunku strategicznym;
• rekrutacyjna, która skupia się na ofertach pracy, benefitach i zespołach;
• wewnętrzna, która koncentruje się głównie na zmianach, kulturze i codzienności pracy.

Każda z nich może być poprawna. Razem mogą być jednak niespójne. Co za tym idzie, kandydaci, pracownicy i rynek nie będą czytać tych narracji osobno. Będą widzieć, czy firma brzmi jak jedna organizacja, czy jak kilka działów próbujących opowiedzieć różne wersje prawdy.

W związku z powyższym PR i HR powinny wspólnie odpowiedzieć na pytanie, jaka jest nadrzędna historia marki pracodawcy. Nie chodzi o jeden slogan, tylko o wspólną mapę tematów, która porządkuje komunikację:

Jakie wartości firma naprawdę pokazuje w praktyce?

Które tematy mają wspierać rekrutację?

Gdzie potrzebny jest głos liderów?

Jakie historie powinni opowiadać pracownicy?

Czego lepiej nie obiecywać, jeśli nie ma na to dowodów?

Bez takiej mapy employer branding zaczyna przypominać tablicę ogłoszeń. Jest dużo treści, ale mało sensu.

Kultura organizacyjna jest jednym z najchętniej komunikowanych tematów w employer brandingu. Jednocześnie jest jednym z najłatwiejszych do spłaszczenia. Firmy lubią pisać, że są otwarte, wspierające, zespołowe i nastawione na rozwój, jednakże same deklaracje rzadko przekonują. Odbiorca potrzebuje dowodu; nie zawsze liczby. Czasem wystarczy konkretna sytuacja, decyzja, zachowanie lidera, rytuał zespołowy, sposób pracy z feedbackiem albo historia pracownika. PR może pomóc wydobyć z tego opowieść. HR może pomóc sprawdzić, czy ta opowieść naprawdę jest reprezentatywna.

To bardzo ważne, ponieważ pojedynczy atrakcyjny przykład nie zawsze oznacza kulturę; może być wyjątkiem. A employer branding oparty na wyjątkach szybko staje się ryzykowny. Zamiast pisać „stawiamy na rozwój”, lepiej pokazać:

• jak wygląda ścieżka rozwoju w konkretnym zespole;
• kto zmienił rolę wewnątrz organizacji i co mu to umożliwiło;
• jak liderzy pracują z celami i feedbackiem;
• jakie programy naprawdę działają, a nie tylko istnieją w prezentacji.

Zamiast pisać o dobrej atmosferze, lepiej pokazać, co tę atmosferę tworzy. Czy jest to autonomia? Niska hierarchia? Współpraca między zespołami? Sposób rozwiązywania konfliktów? Reakcja na błędy? Dla jednego kandydata dobra atmosfera oznacza swobodę, dla innego bezpieczeństwo, a dla jeszcze innego ambitne środowisko bez mikrozarządzania.

Ogólnik daje miłe wrażenie. Konkret daje zaufanie.

W wielu firmach employer branding działa reaktywnie. Pojawia się wakat, więc trzeba uruchomić komunikację. Zbliża się event, trzeba zatem zrobić relację. Jest badanie zaangażowania, ktoś musi napisać podsumowanie. Lider występuje na konferencji, więc można „coś z tego wrzucić”. Problem polega na tym, że takie działanie rzadko buduje długofalową narrację.

Najmocniejsze tematy employer brandingowe nie biorą się z kalendarza publikacji. Powstają z realnych pytań kandydatów, pracowników i rynku.

HR słyszy je w rozmowach rekrutacyjnych. Kandydaci pytają o pracę hybrydową, styl zarządzania, rozwój, onboarding, nadgodziny, atmosferę, decyzyjność i wpływ. PR widzi z kolei, z czym firma jest kojarzona na zewnątrz, jakie tematy mogą budować zaufanie, gdzie istnieje luka między deklaracją a odbiorem i które wypowiedzi liderów mogą wzmacniać markę pracodawcy. Dopiero połączenie tych sygnałów daje sensowny plan treści. Nie „co publikujemy w tym miesiącu?”, tylko „na jakie pytania rynku pracy powinniśmy regularnie odpowiadać?”.

Dobry proces może być prosty. Wystarczy cykliczne spotkanie PR i HR, na którym zespół zbiera:

• pytania kandydatów z ostatnich rekrutacji;
• obserwacje rekruterów;
• tematy z komunikacji wewnętrznej;
• historie pracowników i liderów;
• ryzyka reputacyjne;
• wydarzenia, które mogą mieć znaczenie dla marki pracodawcy.

Po takim spotkaniu komunikacja przestaje być produkcją postów. Zaczyna być systemem odpowiadania na realne potrzeby informacyjne.

PR naturalnie pilnuje spójności, a HR naturalnie pilnuje autentyczności doświadczenia. Oba podejścia są potrzebne, ale łatwo je źle zrozumieć. Spójność nie oznacza, że każdy pracownik ma mówić tak samo, a autentyczność nie jest równoznaczna z tym, że każdy może mówić wszystko bez kontekstu. Dojrzały employer branding potrzebuje ram, nie skryptów.

To szczególnie ważne przy employee advocacy, komunikacji liderów i historiach pracowników. Jeżeli firma przygotowuje gotowe teksty do publikacji, ryzykuje utratę wiarygodności. Gdy nie daje żadnego wsparcia, ryzykuje chaos, niepewność i milczenie. Najlepiej działa środek:

wspólna teza → fakty → bezpieczne dane → przykłady → kilka możliwych perspektyw

PR powinien pomóc ocenić, co jest bezpieczne komunikacyjnie, jak nie przesadzić z obietnicą, jak mówić o trudnych tematach i jak unikać języka, który brzmi jak reklama. HR powinien sprawdzić, czy przekaz jest zgodny z rzeczywistym doświadczeniem pracowników, kto ma naturalne prawo głosu w danym temacie i jak komunikacja wpływa na oczekiwania kandydatów.

Wspólnie mogą stworzyć coś znacznie lepszego niż gotowe posty. Mogą stworzyć środowisko, w którym ludzie mówią o pracy mądrze, bezpiecznie i własnym głosem.

Employer branding bardzo często jest projektowany na zewnątrz – strona kariery, LinkedIn, kampania rekrutacyjna, wideo z pracownikami, relacje z wydarzeń. Tymczasem najsilniejszy test marki pracodawcy dzieje się wewnątrz organizacji. Pracownicy bardzo szybko widzą, czy firma komunikuje na zewnątrz coś, czego nie rozpoznają w codzienności. Jeżeli opowieść zewnętrzna jest zbyt wygładzona, komunikacja wewnętrzna zaczyna tracić zaufanie. Ludzie mogą nie powiedzieć tego głośno, ale poczują, że marka mówi ponad ich doświadczeniem.

Z tego powodu PR i HR powinny traktować komunikację wewnętrzną jako fundament employer brandingu, a nie osobny kanał. Zanim firma opowie coś kandydatom, warto sprawdzić:

• czy pracownicy rozpoznają tę historię jako prawdziwą;
• czy liderzy potrafią wyjaśnić ją swoim zespołom;
• czy komunikacja nie pomija trudnych kontekstów;
• czy obietnica zewnętrzna nie podnosi oczekiwań ponad realne możliwości.

Nie chodzi o to, żeby przedstawiać wyłącznie idealny obraz. Kluczem jest komunikowanie uczciwego obrazu. Kandydaci nie oczekują 100% perfekcji w każdym aspekcie funkcjonowania firmy, chcą natomiast organizacji, która wie, kim jest, czego wymaga i co realnie daje w zamian.

Dobrze działająca współpraca PR i HR nie musi być skomplikowana. Musi być konsekwentna. Na początku oba zespoły powinny wspólnie ustalić, po co firma inwestuje w employer branding. Czy chodzi o zwiększenie jakości aplikacji, dotarcie do trudnej grupy kandydatów, wzmocnienie reputacji eksperckiej, poprawę rozpoznawalności firmy jako pracodawcy, wsparcie transformacji organizacyjnej, czy może uporządkowanie narracji po zmianach?

Bez jasnego celu PR będzie optymalizował widoczność, HR – liczbę kandydatów, a biznes będzie pytał, co z tego wynika.

W praktyce dobry model współpracy powinien mieć sześć elementów:

• Wspólny cel – oba zespoły muszą wiedzieć, czy employer branding wspiera przede wszystkim rekrutację, reputację, komunikację zmiany, zaangażowanie pracowników czy miks tych celów.
• Jedną mapę narracji – czyli wspólne ustalenie, co firma chce mówić o sobie jako pracodawcy i jakie ma na to dowody.
• Regularny przepływ insightów – HR wnosi pytania kandydatów i doświadczenie pracowników, PR wnosi kontekst reputacyjny i komunikacyjny.
• Jasne role – PR nie jest tylko korektorem tekstów HR-u, a HR nie jest wyłącznie dostawcą historii do komunikacji.
• Zasady bezpieczeństwa – szczególnie tam, gdzie pojawiają się historie pracowników, zdjęcia, dane, benefity, różnorodność, zdrowie psychiczne albo trudne tematy organizacyjne.
• Pomiar wpływu – nie tylko zasięg, ale także jakość aplikacji, spójność narracji, reakcje kandydatów, rozpoznawalność obietnicy pracodawcy i wpływ na reputację firmy.

Dopiero taki zestaw sprawia, że employer branding przestaje być kampanią, a staje się systemem pracy nad zaufaniem.

Najlepiej działa prosty, powtarzalny rytm. Nie wielka strategia odświeżana raz do roku, tylko regularna praca na żywym materiale. Raz w miesiącu PR i HR mogą spotkać się na przegląd tematów:

• rekrutacje,
• pytania kandydatów,
• wydarzenia,
• komunikacja liderów,
• ryzyka i okazje reputacyjne.

Z kolei raz na kwartał warto sprawdzić, czy narracja employer brandingowa nadal pasuje do rzeczywistości firmy. Przy większych kampaniach HR powinien odpowiadać za prawdę doświadczenia i potrzeby kandydatów, a PR za spójność, język, kontekst i bezpieczeństwo reputacyjne.

Po każdej większej aktywności warto zrobić krótkie podsumowanie. Wystarczy odpowiedzieć na kilka pytań:

Co zadziałało?

Jakie pytania pojawiły się od kandydatów, pracowników lub liderów?

Który temat warto rozwinąć?

Co było niespójne albo wymaga doprecyzowania?

Jaką jedną rzecz poprawiamy przy kolejnej aktywności?

Taki rytm nie musi być ciężki. Jego największą zaletą jest to, że employer branding przestaje być zrywem, a staje się procesem uczenia się organizacji o własnej atrakcyjności jako pracodawcy.

Dobra współpraca zostawia po sobie wyraźne sygnały. HR nie zgłasza się do PR dopiero wtedy, gdy trzeba coś wypromować. PR nie poprawia tylko języka, ale współtworzy narrację. Kandydaci słyszą w procesie rekrutacyjnym to samo, co widzą w komunikacji zewnętrznej. Pracownicy rozpoznają komunikację firmy jako prawdziwą. Liderzy zaczynają mówić o kulturze konkretnie, a nie hasłowo. Treści employer brandingowe mają dowody, przykłady i ludzi, a nie tylko deklaracje. Można zatem powiedzieć, że współpraca dojrzewa wtedy, gdy gdy widać następujące sygnały:

• Firma przestaje wymyślać swój employer branding, a zaczyna go wydobywać z realnego doświadczenia ludzi.
• Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna zaczynają mówić jednym językiem.
• Pracownicy nie czują, że są elementem kampanii, tylko naturalnym źródłem wiarygodnych historii.
• Kandydaci lepiej rozumieją, do jakiej organizacji aplikują.
• Liderzy traktują markę pracodawcy jako część reputacji firmy, a nie wyłącznie jako wsparcie rekrutacji.

To znacznie lepsze sygnały niż chwilowy wzrost wyświetleń. Pokazują, że employer branding zaczyna działać nie tylko jako komunikacja, ale jako realny element doświadczenia marki.

Są momenty, w których employer branding nie powinien działać na autopilocie. Szczególnej uważności wymagają restrukturyzacje, zwolnienia, kryzysy wizerunkowe, duże zmiany organizacyjne, komunikacja benefitów, tematy różnorodności, zdrowia, rodzicielstwa, dobrostanu oraz historie pracowników dotyczące trudnych doświadczeń.

W takich sytuacjach HR wie, jak temat może rezonować wśród ludzi, a PR wie, jak może zostać odczytany na zewnątrz. Rozdzielenie tych perspektyw jest ryzykowne. Połączenie ich pozwala uniknąć komunikacji, która formalnie brzmi dobrze, ale emocjonalnie jest nietrafiona.

Czasem najlepszą decyzją nie jest większa kampania. Innym razem najlepszą decyzją jest komunikować ciszej, uczciwiej i z większą troską o kontekst.

Współpraca PR i HR w employer brandingu ma sens tylko wtedy, gdy nie sprowadza się do wymiany materiałów. HR nie powinien jedynie przesyłać tematów do „ładnego opisania”, a PR nie powinien być zespołem od wygładzania komunikatów rekrutacyjnych. To zbyt mało.

Employer branding działa wtedy, gdy obietnica pracodawcy, doświadczenie ludzi i reputacja firmy są częścią jednej opowieści. HR pomaga zadbać o to, aby ta opowieść była prawdziwa. PR pomaga zadbać o to, aby była zrozumiała, spójna i wiarygodna. Razem mogą zbudować coś znacznie mocniejszego niż kampanię rekrutacyjną, a mianowicie reputację organizacji, do której ludzie chcą dołączyć, w której chcą zostać i o której potrafią mówić własnym głosem.

Największy błąd polega na tym, że firmy próbują komunikować atrakcyjność pracodawcy, zanim sprawdzą, czy potrafią ją udowodnić. Najlepsze organizacje robią odwrotnie. Najpierw rozumieją własne doświadczenie pracownika, potem porządkują obietnicę, następnie budują narrację, a dopiero na końcu wychodzą z nią do kandydatów i rynku.

Dobry employer branding nie brzmi jak kampania HR. Nie brzmi też jak komunikat PR. Brzmi jak firma, która wie, kim jest jako pracodawca, potrafi powiedzieć to uczciwie i ma dowody, które sprawiają, że ludzie chcą jej uwierzyć.