Customer advocacy od zera: plan pierwszych 90 dni i gotowy framework programu

Spis treści

• Najpierw cel, potem ambasadorzy
• Trzy etapy pierwszych 90 dni customer advocacy
• Dni 1–30. Fundament, czyli po co program istnieje i kto powinien w nim być?
• Wartość dla klienta, czyli dlaczego miałby powiedzieć „tak”?
• Dni 31–60. Pilotaż, czyli czy klienci rzeczywiście chcą się angażować?
• Dni 61–90. System, czyli czy udane działania można powtarzać?
• Gotowy framework programu customer advocacy
• Czego potrzebujesz, żeby program działał sensownie?
• Minimalny framework programu customer advocacy
• Jak mierzyć pierwsze 90 dni?
• Customer advocacy od zera – podsumowanie
• FAQ – najczęstsze pytania o customer advocacy
  • 1. Czym jest customer advocacy?
  • 2. Jak wybrać pierwszych klientów do programu customer advocacy?
  • 3. Ilu ambasadorów potrzeba na początku?
  • 4. Jakie aktywności może obejmować customer advocacy?
  • 5. Jak mierzyć skuteczność programu customer advocacy?

Customer advocacy bardzo łatwo pomylić z kolekcjonowaniem rekomendacji. Firma zdobywa kilka case studies, klient zgadza się wystąpić na webinarze, ktoś wystawia opinię, sprzedaż dostaje kontakt do osoby gotowej na rozmowę referencyjną. Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda dobrze. Problem polega na tym, że „klienci czasem mówią o nas dobrze” nie oznacza jeszcze, że firma ma program customer advocacy. To jedna z największych pułapek na starcie.

Pojedyncze aktywacje są potrzebne, ale same w sobie nie tworzą systemu. Program zaczyna się dopiero wtedy, gdy firma wie, których klientów chce angażować, dlaczego mieliby chcieć się angażować, w jaki sposób można robić to regularnie i jak wykorzystać ich głos bez zamieniania relacji w serię próśb marketingowych. Pierwsze 90 dni powinno więc służyć nie maksymalizacji liczby rekomendacji, tylko zbudowaniu fundamentu, który pozwoli zdobywać je później w sposób powtarzalny.

Najczęstszy błąd przy uruchamianiu customer advocacy zaczyna się od pozornie rozsądnego pytania:

Których klientów możemy zaprosić do programu?

Tyle że to pytanie pojawia się za wcześnie, czyli jeszcze zanim firma wybierze pierwszych ambasadorów, musi ustalić, po co właściwie ich potrzebuje. Customer advocacy może wspierać sprzedaż, generowanie referencji, budowanie wiarygodności marki, tworzenie case studies, community, wydarzenia, rozwój produktu albo zwiększanie widoczności ekspertów po stronie klientów, jednakże każdy z tych celów wymaga trochę innego programu.

Jeżeli priorytetem jest sprzedaż, szczególnie wartościowi będą klienci gotowi rozmawiać z potencjalnymi kupującymi, opowiadać o wdrożeniu i pomagać rozwiewać obawy przed zakupem. Jeśli natomiast celem jest budowanie wiarygodności marki, większe znaczenie mogą mieć case studies, wypowiedzi eksperckie, recenzje i wystąpienia. Z kolei gdy firma chce rozwijać produkt, bardzo wartościowy może być klient, który wcale nie chce występować publicznie, ale regularnie przekazuje jakościowy feedback i chętnie bierze udział w zamkniętych sesjach z zespołem produktowym.

Dlatego dobra baza ambasadorów nie bierze się z listy „najbardziej zadowolonych klientów”. Bierze się ją, odpowiadając na pytanie:

Po czym za 90 dni poznamy, że customer advocacy realnie zaczyna pomagać firmie?

Dopiero wtedy można sensownie zdecydować, kogo zaprosić, do czego i na jakich zasadach.

Najprostszy sposób uporządkowania startu programu to podzielić pierwsze trzy miesiące na trzy etapy:

• Dni 1–30: fundament
• Dni 31–60: pilotaż
• Dni 61–90: system

Każdy z nich ma inny cel. W pierwszym miesiącu firma ustala, po co program istnieje i z kim chce go budować. W drugim sprawdza założenia na małej grupie klientów. W trzecim zamienia pojedyncze udane działania w proces, który można powtarzać.

Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja przeskakuje od razu do etapu drugiego. Marketing potrzebuje customer story, więc znajduje klienta. Sprzedaż potrzebuje referencji, więc kontaktuje się z innym. Organizator wydarzenia szuka panelisty i prosi kolejną osobę. W ciągu kilku tygodni powstaje sporo aktywności, ale nadal nie wiadomo, kto zarządza relacją, jakie są preferencje klientów i czy te same osoby nie są proszone o wszystko.

Pierwsze 90 dni mają za zadanie zmienić chaos w sprawnie działający system.

Pierwszy miesiąc nie powinien zaczynać się od masowego zaproszenia klientów. To moment na zaprojektowanie podstaw. Najpierw trzeba ustalić główny cel programu, właściciela procesu oraz kryteria wyboru osób, które mogą zostać ambasadorami. Na tym etapie warto przygotować:

• jeden główny cel programu;
• profil idealnego ambasadora;
• pierwszą listę potencjalnych uczestników;
• katalog możliwych aktywności;
• zasady kontaktu z klientami;
• podstawowy sposób zapisywania historii relacji.

Najważniejsze jest dobre zdefiniowanie potencjalnego ambasadora. Wysoki NPS albo pozytywna ocena customer success może być dobrym sygnałem, ale nie wystarczy. Zadowolony klient nie zawsze chce publicznie wspierać markę. Może nie mieć zgody swojej organizacji, nie czuć się dobrze przed kamerą, nie mieć czasu na wydarzenia albo po prostu nie widzieć w tym wartości dla siebie.

Znacznie więcej mówi zachowanie. Dobrym kandydatem może być osoba, która już spontanicznie poleca produkt, regularnie przekazuje feedback, aktywnie uczestniczy w społeczności, wraca z pomysłami, dzieli się wynikami wdrożenia albo sama proponuje kontakt z innymi firmami. To nie daje jeszcze gwarancji udziału, ale pokazuje coś ważniejszego niż deklarowane zadowolenie: gotowość do wejścia w relację wykraczającą poza zwykłe korzystanie z produktu.

Ponadto już od początku warto przyjąć, że nie istnieje jeden typ ambasadora. Jedna osoba świetnie sprawdzi się podczas webinaru. Druga chętnie porozmawia z potencjalnym klientem, ale nie zgodzi się na publiczne case study. Trzecia może wystawić recenzję i udzielić cytatu. Czwarta będzie bardzo aktywnym partnerem dla zespołu produktowego, choć nigdy nie pojawi się w materiale marketingowym.

Dlatego już w pierwszym miesiącu warto stworzyć prostą kartę klienta zawierającą nie tylko dane kontaktowe, ale również jego tematykę ekspercką, historię współpracy, preferowane formaty, ograniczenia, wcześniejsze aktywacje oraz osobę odpowiedzialną za relację.

Najważniejsze pytanie na tym etapie brzmi:

Czy wiemy, dlaczego właśnie ten klient miałby zostać ambasadorem i w jaki sposób jego udział może być wartościowy również dla niego?

Jeżeli odpowiedź brzmi „bo jest zadowolony”, fundament programu jest jeszcze zbyt słaby.

Customer advocacy staje się jednostronne wtedy, gdy firma myśli wyłącznie o tym, czego potrzebuje od ambasadora. Wtedy w przestrzeni słychać jedynie:

• Potrzebujemy referencji.
• Potrzebujemy cytatu.
• Potrzebujemy prelegenta.
• Potrzebujemy kogoś do case study.

Każda z powyższych potrzeb może być uzasadniona, ale klient nie uczestniczy w programie po to, żeby rozwiązywać problemy contentowe dostawcy.

Ze względu na to już w pierwszych 30 dniach trzeba zdefiniować wartość po drugiej stronie relacji. Może nią być możliwość pokazania sukcesu własnego zespołu, budowania marki eksperckiej, wystąpienia przed wartościową grupą odbiorców, nawiązania kontaktów z innymi klientami, wcześniejszego poznania roadmapy albo realnego wpływu na rozwój produktu.

Dla różnych osób wartość będzie wyglądała inaczej. Dyrektor może chcieć pokazać transformację przeprowadzoną przez swój zespół. Ekspert może być zainteresowany widocznością w branży. Użytkownik produktu może najbardziej cenić wpływ na nowe funkcje. Ktoś inny będzie po prostu lubił dzielić się doświadczeniem z osobami rozwiązującymi podobne problemy.

Wskazówka: dobry program nie próbuje wymyślić jednej nagrody dla wszystkich. Próbuje znaleźć punkt, w którym interes firmy i interes klienta spotykają się naturalnie.

Drugi miesiąc jest momentem, w którym założenia trzeba skonfrontować z rzeczywistością. Zamiast otwierać program dla stu klientów, lepiej zacząć od niewielkiej grupy. Kilkanaście osób wystarczy, żeby sprawdzić sposób zapraszania, rodzaje aktywacji, przepływ informacji i najczęstsze bariery. Na etapie pilotażu warto obserwować między innymi:

• ilu klientów przyjmuje zaproszenie;
• jakie formy współpracy wybierają;
• ile czasu zajmuje uzyskanie zgód;
• które aktywacje wymagają najwięcej pracy;
• jakie bariery pojawiają się po stronie klientów;
• czy uczestnicy chcą angażować się ponownie.

Ostatnia kwestia jest szczególnie ważna. Jednorazowa zgoda na webinar może wynikać z dobrej relacji z account managerem albo chęci pomocy. Gotowość do kolejnego działania pokazuje już coś więcej: że klient rzeczywiście widzi w relacji wartość.

W pilotażu warto też przetestować kilka formatów zamiast jednego. Customer advocacy może obejmować prostą rekomendację, cytat, recenzję, rozmowę referencyjną, case study, webinar, customer roundtable, materiał ekspercki, wystąpienie na wydarzeniu albo sesję feedbackową. Różnią się one poziomem zaangażowania, czasem potrzebnym klientowi i procesem uzyskania zgody.

Nie warto zaczynać każdej relacji od najtrudniejszego formatu. Pełne case study może wymagać wywiadu, danych, kilku rund akceptacji oraz zgody działu prawnego. Tymczasem ta sama osoba może bez problemu uczestniczyć w zamkniętej rozmowie z innym klientem albo udzielić krótkiego komentarza eksperckiego. Program powinien potrafić dopasowywać aktywację do człowieka, zamiast oczekiwać, że każdy ambasador zrobi wszystko.

To właśnie w drugim miesiącu firma powinna zacząć widzieć pierwsze wzorce. Może klienci bardzo chętnie uczestniczą w rozmowach peer-to-peer, ale unikają publicznych wystąpień. Może problemem w case studies nie jest brak chęci, tylko wielotygodniowa akceptacja po stronie działów prawnych. A może zaproszenie do programu ambasadorskiego działa słabiej niż konkretna propozycja udziału w społeczności ekspertów.

Pilotaż ma odkryć te rzeczy, zanim program urośnie. W związku z tym najważniejsze pytanie brzmi:

Czy budujemy format, do którego klienci chcą wracać, czy tylko skuteczniej przekonujemy ich do pojedynczych próśb?

To dwie zupełnie różne sytuacje.

Trzeci miesiąc zaczyna się wtedy, gdy firma ma już pierwszych uczestników, kilka zakończonych aktywacji i wystarczająco dużo obserwacji, żeby przestać działać wyłącznie intuicyjnie. Najważniejszym zadaniem jest teraz uporządkowanie procesu.

Customer advocacy zazwyczaj dotyka kilku zespołów. Marketing potrzebuje historii klientów. Sprzedaż szuka referencji. Customer success zna relację. Product chce feedbacku. PR może potrzebować wypowiedzi eksperckiej. Event manager szuka prelegentów. Każdy z tych zespołów ma uzasadnione potrzeby, ale klient widzi jedną firmę.

Jeżeli nikt nie koordynuje całości, najlepszy ambasador bardzo szybko staje się domyślną odpowiedzią na każdą prośbę. Dlatego na tym etapie warto ustalić prosty workflow:

• zespół zgłasza potrzebę;
• właściciel programu dobiera potencjalnego ambasadora;
• osoba prowadząca klienta potwierdza, czy moment jest odpowiedni;
• klient otrzymuje konkretną propozycję wraz z zakresem i oczekiwanym czasem;
• aktywacja jest realizowana i zapisywana;
• po jej zakończeniu klient otrzymuje informację o efekcie.

Powyższy proces nie musi być rozbudowany. Ważniejsze jest to, żeby był wspólny.

Konsultacja z właścicielem relacji jest szczególnie istotna. Klient może być świetnym ambasadorem, ale właśnie przechodzić przez problem z wdrożeniem, negocjować warunki przedłużenia umowy albo czekać na rozwiązanie eskalacji. Automatyczna wiadomość z prośbą o referencję wysłana w takim momencie pokazuje, że program nie ma kontaktu z rzeczywistością klienta.

Równie ważne jest zamykanie pętli po aktywacji. Jeżeli klient wystąpił na webinarze, warto pokazać mu reakcje i najciekawsze pytania. Jeśli powstało case study, można poinformować, gdzie jest wykorzystywane. Jeśli odbyła się rozmowa referencyjna, dobrze powiedzieć, że pomogła potencjalnemu klientowi podjąć decyzję. Ambasador nie powinien słyszeć od firmy tylko wtedy, gdy pojawia się kolejna prośba.

Najważniejsze pytanie na koniec trzeciego miesiąca brzmi:

Czy możemy zwiększyć liczbę ambasadorów bez proporcjonalnego zwiększania chaosu?

Jeżeli każdy nowy klient wymaga ręcznego szukania informacji, ustalania zgód od początku i sprawdzania w pięciu zespołach, kto ostatnio się z nim kontaktował, program nie jest jeszcze gotowy do skalowania.

Po pierwszych 90 dniach program powinien opierać się na sześciu elementach:

• cel,
• selekcja,
• wartość,
• aktywacja,
• proces,
• pomiar.

Każdy odpowiada na inne pytanie. Cel mówi, po co customer advocacy istnieje. Selekcja określa, których klientów warto angażować. Wartość odpowiada na pytanie, dlaczego udział ma sens dla klienta. Aktywacja opisuje dostępne formy zaangażowania. Proces pilnuje relacji między działami i klientem. Pomiar pokazuje, czy powstaje coś więcej niż lista wykonanych działań.

Największym błędem jest zbudowanie tylko czwartego elementu. Firma przygotowuje katalog: webinar, case study, recenzja, referral, event. Wie więc, co może zrobić z ambasadorem, ale nie wie jeszcze, po co, z kim, kiedy ani co z tego wynika.

Wskazówka: dojrzałość customer advocacy nie polega na zwiększaniu liczby opcji. Polega na coraz lepszym dopasowaniu odpowiedniej aktywacji do odpowiedniej osoby i odpowiedniego momentu.

Nie zawsze potrzebna jest od razu rozbudowana platforma, osobny zespół i skomplikowany system punktowy. Na początek wystarczy prosty, konsekwentnie prowadzony zestaw informacji, który łączy customer success, marketing i sprzedaż. Wymagane minimum to:

• wiedzieć, kto może być potencjalnym ambasadorem;
• zapisywać jego preferencje i ograniczenia;
• znać właściciela relacji;
• widzieć historię wcześniejszych aktywacji;
• kontrolować liczbę i częstotliwość próśb;
• notować rezultaty działań;
• regularnie omawiać nowe możliwości zaangażowania.

W praktyce największym problemem często nie jest brak dobrych klientów, a brak wspólnej wiedzy o nich. Customer success wie, kto jest zadowolony. Sprzedaż wie, kto pomógł już w referencji. Marketing pamięta osoby z webinarów. Product ma własną listę aktywnych użytkowników. Dopiero połączenie tych informacji pokazuje, gdzie naprawdę istnieje potencjał customer advocacy. Bez tego firma zostaje z fragmentami układanki. Wie, że ma wielu zadowolonych klientów. Nie wie, którzy z nich chcą aktywnie budować relację z marką.

Jeśli chcesz zacząć prosto, nie projektuj od razu wielopoziomowego programu z dziesiątkami segmentów. Wystarczy odpowiedzieć na sześć podstawowych pytań, które znajdziesz w poniższej tabelce:

To wystarczy, żeby przestać traktować customer advocacy jak serię spontanicznych próśb. Nie chodzi o to, żeby od pierwszego dnia stworzyć perfekcyjny program. Chodzi o to, żeby każda kolejna aktywacja dostarczała również informacji pozwalających poprawić cały system.

Na początku bardzo łatwo raportować to, co najprostsze – ilu mamy ambasadorów, ile powstało case studies, ilu klientów wystąpiło na webinarze i ile zebraliśmy recenzji. Te liczby są potrzebne, ale mówią przede wszystkim o aktywności. W pierwszych 90 dniach lepiej sprawdzać przede wszystkim cztery rzeczy:

Po pierwsze, gotowość programu: czy mamy zdefiniowanych kandydatów, zapisane preferencje i jeden proces obsługi próśb.

Po drugie, uczestnictwo: ilu klientów przyjmuje zaproszenie, ilu rzeczywiście realizuje aktywację i ilu chce zrobić coś ponownie.

Po trzecie, jakość: czy powstające referencje, rozmowy, case studies i wydarzenia są użyteczne dla odbiorców i wewnętrznych zespołów.

Po czwarte, wpływ: czy customer advocacy pomaga w sprzedaży, budowaniu zaufania, rozwoju produktu, community albo innych celach, dla których program powstał.

Szczególnie ciekawy jest wskaźnik ponownego zaangażowania. Dziesięciu klientów, którzy zgodzili się na jedną prośbę, może wyglądać dobrze w raporcie. Sześciu, którzy po pierwszej aktywacji sami chcą wrócić albo przyjmują kolejne propozycje, daje znacznie mocniejszy sygnał, że program rzeczywiście tworzy wartość.

Podsumowując, po upływie kwartału lepiej więc powiedzieć:

„Mamy 15 aktywnych ambasadorów, większość z nich określiła preferowane formaty, dziewięciu zaangażowało się ponownie, a rozmowy referencyjne wsparły konkretne procesy sprzedażowe”

niż:

„Zrobiliśmy cztery webinary, trzy case studies i zdobyliśmy osiem cytatów”.

Dlaczego tak? Pierwsze zdanie opisuje rozwijający się system, a drugie dotyczy wykonanych zadań.

Skuteczne customer advocacy nie polega na tym, że firma ma dużą bazę zadowolonych klientów. Nie polega też na tym, że regularnie zdobywa nowe cytaty, recenzje i case studies. To są tylko widoczne efekty aktywności. Prawdziwy program zaczyna się wtedy, gdy firma potrafi znaleźć właściwych klientów, zaoferować im sensowną wartość, dopasować formę zaangażowania i prowadzić relację w sposób, który można powtarzać bez zużywania zaufania.

Właśnie z powyższych powodów pierwsze 90 dni warto przejść przez trzy etapy:

• fundament pokazuje, po co istnieje program i kogo chcemy angażować;
• pilotaż pokazuje, czy klienci rzeczywiście chcą uczestniczyć;
• system pokazuje, czy udane aktywacje można powtarzać i skalować.

Największy błąd polega na próbie przyspieszenia trzeciego etapu przed wykonaniem pierwszego. Duża lista ambasadorów nie pomoże, jeśli firma nie zna ich preferencji. Więcej aktywacji nie pomoże, jeśli różne działy proszą tych samych klientów o wszystko. Więcej case studies nie pomoże, jeśli później nikt ich nie wykorzystuje.

Najkrócej mówiąc: nie warto budować programu wokół pytania „co jeszcze możemy dostać od klientów?”. Warto zbudować system, w którym właściwi klienci mają powód, żeby angażować się we właściwy sposób i we właściwym momencie.

Bo customer advocacy bez procesu jest zbiorem przysług. Customer advocacy z dobrym procesem staje się systemem budowania zaufania, dowodu społecznego i relacji, które realnie pomagają firmie rosnąć.

1. Czym jest customer advocacy?

Customer advocacy to program angażowania klientów, którzy są gotowi aktywnie dzielić się swoim doświadczeniem z marką lub wspierać jej rozwój. Może obejmować rekomendacje, recenzje, case studies, rozmowy referencyjne, wydarzenia, materiały eksperckie, polecenia czy udział w inicjatywach produktowych. Kluczowe jest to, że działania są częścią uporządkowanej relacji, a nie pojedynczymi prośbami wysyłanymi wtedy, gdy firma potrzebuje materiału.

2. Jak wybrać pierwszych klientów do programu customer advocacy?

Warto patrzeć zarówno na poziom satysfakcji, jak i zachowanie klienta. Dobrymi kandydatami są osoby, które osiągnęły konkretny rezultat, mają dobrą relację z firmą, aktywnie przekazują feedback, spontanicznie polecają rozwiązanie albo już angażowały się w dodatkowe działania. Ważne są również ich możliwości, preferencje i ewentualne ograniczenia związane z publicznym wypowiadaniem się.

3. Ilu ambasadorów potrzeba na początku?

Na pilotaż zwykle wystarczy niewielka grupa, na przykład 8–15 klientów. Dzięki temu można przetestować sposób zapraszania, różne aktywacje, proces zgód i komunikację bez tworzenia od razu dużej infrastruktury. Pierwszym celem nie jest zebranie jak największej liczby osób, ale znalezienie modelu, który będzie można później powtarzać.

4. Jakie aktywności może obejmować customer advocacy?

Zakres może być bardzo szeroki: od krótkiego cytatu, recenzji lub rekomendacji po rozmowę referencyjną, case study, webinar, wystąpienie na wydarzeniu, udział w customer roundtable, customer advisory board czy sesjach produktowych. Nie każdy klient powinien uczestniczyć we wszystkich formatach. Program powinien dopasowywać aktywność do jego preferencji, doświadczenia i sytuacji.

5. Jak mierzyć skuteczność programu customer advocacy?

Nie warto zatrzymywać się na liczbie ambasadorów czy wykonanych aktywacji. Trzeba sprawdzać również, ilu klientów angażuje się ponownie, jakie formaty są dla nich najbardziej wartościowe, czy materiały są wykorzystywane przez sprzedaż i marketing oraz czy aktywność zostawia ślad w procesach biznesowych. W pierwszych 90 dniach ważniejsze od rozbudowanego ROI jest potwierdzenie, że powstaje zdrowy i powtarzalny system.