Zarządzanie programem Employee Advocacy – wywiady z ownerkami

Zajmujesz się zarządzanie programem ambasadorskim, lub dopiero się do tego zabierasz? Jeżeli odpowiedź jest twierdząca, to jesteś w dobrym miejscu – zebraliśmy dla Ciebie najlepsze praktyki.

Często jest tak, że szykując się do danego projektu, który jest dla organizacji czymś nowym, robimy głęboki research i szukamy gotowych rozwiązań. W Polsce obszar Employee Advocacy nadal jest stosunkowo świeży, dlatego nie zawsze znaleźć można realne przykłady z polskiego rynku. A jak wiadomo – rozwiązania zza Oceanu nie zawsze sprawdzają się w naszych realiach.

Dlatego zorganizowaliśmy webeenar Programy Employee Advocacy – case study z polskiego rynku, który 7 marca 2024 r. poprowadził Mateusz Jabłonowski – konsultant i praktyk Employer Brandingu. Jego nagranie znajdziesz tutaj.

Na jego potrzeby Mateusz przeprowadził wywiad z ownerkami programów ambasadorskich, którym zadał następujące pytania:

• Anna Kumięga, Employer Branding Associate Manager w Deloitte Poland,
• Aleksandra Borkowska, Specjalista ds. Employer Branding i Projektów HR w GLS Poland,
• Gabriela Grzeszcz-Chochowska, Internal Communication & Employer Branding Specialist w All For One Poland,
• Martyna Skalska, Employer Branding Senior Specialist – Poland & Baltics w Philip Morris International,
• Milena Kulon, Employer Branding Specialist w Prowly,
• Aleksandra Chuda, Ekspertka ds. Komunikacji online w Bank Gospodarstwa Krajowego.

Anna Kumięga: 

Największym wyzwaniem jest utrzymanie motywacji członków programu po opadnięciu początkowej ekscytacji z nim związanym oraz czas – zarówno biznesu na angażowanie się w takie tematy, jak i mnie jako koordynatorki na spięcie programu.

Aleksandra Borkowska:

Zdecydowanie utrzymanie zaangażowania ambasadorów. Było dużo chęci i energii na początku (czego są też efekty w postaci ilości postów na start) jednak obecnie aktywnych ambasadorów jest mniej. Wynika to zazwyczaj z deklarowanego „braku czasu”.

Wyzwaniem jest również zaangażowanie do programu kadry menedżerskiej. Wśród ambasadorów nie ma nikogo z C-level.

Gabriela Grzeszcz-Chochowska:

Chyba najtrudniejsze jest utrzymanie zaangażowania wśród większej liczby ambasadorów. Zdarza się, że ktoś już tak mocno wszedł w świat Linkedina, że działa praktycznie samodzielnie na wysokim poziomie. Są jednak ambasadorzy, którzy tworzą z różną częstotliwością, brakuje im motywacji, ale po to jesteśmy. Aby ich wspierać, robić wspólne burze mózgów, wymieniać się wiedzą i spostrzeżeniami.

Martyna Skalska:

Utrzymanie stałego zaangażowania większej grupy pracowników w programie employee advocacy. Wyzwaniem jest to, jak pogodzić ich indywidualne potrzeby.

Milena Kulon: 

Zdefiniowanie systemu gamifikacji – nie korzystamy z żadnego narzędzia, plus chcieliśmy, żeby program zawierał w sobie nie tylko aktywność na mediach społecznościowych, ale także działalność jako speaker czy twórca treści. Trudno było zdefiniować, jakie działania włączyć do programu i jak je punktować. Na początku testowaliśmy pierwsze ustalenia, wysłuchaliśmy feedbacku od ludzi i dostosowaliśmy się do ich uwag – zmienialiśmy zasady punktacji juz po launchu programu.

Monitoring wyników – nie mamy narzędzia, więc zliczamy wyniki ręcznie, zbierając dane od ambasadorów. To jest wyzwanie, bo po pierwsze, nie każdy pamięta, żeby zaraportować swoją aktywność, nie każdy ma czas, a po drugie, wyniki mierzymy w danym momencie. Na przykład, zasięgi mamy w pliku zaraportowane na dany moment, a nie wiemy, jak one dalej pracują.

Po pewnym czasie zawsze następuje moment, w którym wyczerpuje się efekt świeżości, więc utrzymanie zaangażowania i motywacji stanowi wyzwanie. Dodatkowo, my nie dostarczamy ambasadorom gotowych treści, jedynie co jakiś czas wrzucamy inspiracje tematów. Zależy nam na tym, żeby tworzyli treści sami, nie wpływając w żaden sposób na ich narrację. Chcemy, żeby ich aktywność była autentyczna, dlatego zostawiamy ich profile w ich rękach, co powoduje, że trudniej jest zaangażować ambasadorów do regularnego publikowania, a gdy spada motywacja, nie mają „awaryjnego” gotowego posta, którym mogliby podtrzymać aktywność na profilu.

Aleksandra Chuda:

Motywacja uczestników do publikowania na Linkedinie – zwłaszcza w początkowej fazie bycia Rzecznikiem BGK. 

Staramy się „robić hałas” o programie w organizacji (komunikacja wew., wideo z rzecznikami, mówienie o plusach bycia na Linkedinie). Moduł grywalizacji w Sharebee, też nam pomaga w motywowaniu pracowników . 

Dużym wyzwaniem jest też dla nas pisanie o projektach BGK, tak aby nie naruszyć tajemnicy bankowej (jako bank i instytucja publiczna obowiązuje nas wiele regulacji: prawo bankowe, regulacje KNF itp.). Zdarza się, że musimy rezygnować z ciekawych tematów ze względu na uregulowania prawne.

Anna Kumięga:

Myślę, że przy takim projekcie najkorzystniejsze byłoby zaangażowanie od strony organizacyjnej 2-3 osób (jeśli organizacja jest duża i Ambasadorów jest tak jak u nas 50) – w szczególności jeśli chodzi o dbanie o cotygodniowe animowanie grupy i podrzucanie ciekawostek/artykułów z zakresu marki osobistej.

Aleksandra Borkowska:

• Zaproszenie Zarządu do udziału w warsztatach wprowadzających. 
• Większa edukacja wśród HRBP i osób rekrutujących co do aktywności na LinkedIn.
• Usprawnienie procesu dotyczącego wyboru motywu przewodniego programu. Wskazanie ambasadorom gotowych opcji do wyboru.

Gabriela Grzeszcz-Chochowska:

Wprowadziłabym od początku programu spotkania feedbackowe, aby móc wspólnie rozwiązywać problemy czy ustalać cele.

Martyna Skalska:

Zaangażowanie samych pracowników z różnych działów na dzielenie się tematami z nami jako zespołem projektowym.

Więcej spotkań offlinowych w mniejszych grupach – podsumowanie działań w programie 

Milena Kulon: 

Narzędzie z pewnością ułatwiłoby sprawę i pomogłoby w utrzymaniu motywacji. Tutaj jednak wyzwaniem jest to, że niektórzy nasi ambasadorzy są aktywni na różnych platformach (TikTok, Instagram, Behance, YouTube), które nie są uwzględniane w standardowych narzędziach do zliczania aktywności, więc część aktywności i tak musiałaby być raportowana ręcznie.

Aleksandra Chuda:

Do pilotażu programu, który odbył się w 2022/23 zaprosiliśmy osoby na których obecności nam zależało – dyrektorzy programów modelu biznesowego, przedstawiciele strategii itp. W pierwszej edycji zorganizowałyśmy rekrutację otwartą. 

Wniosek: osoby, które same się zgłosiły są bardziej zmotywowane i tym samym bardziej aktywne na LinkedIn.

Anna Kumięga:

Pierwsza edycja programu jeszcze trwa natomiast to co już widzę, że udało się nam zrealizować to budowanie wizerunku ekspertów i marek osobistych specjalistów (konsultanci, starsi konsultanci) i menedżerowie, czyli osób, które do tej pory oprócz ogólnodostępnych szkoleń nie miały większego wsparcia w tym zakresie. 

Zaczęli oni publikować, ośmielili się do tworzenia własnych postów i dzielenia się swoją wiedzą. A to wpływa na budowanie naszej marki pracodawcy, w szczególności u osób z doświadczeniem zawodowym.

Aleksandra Borkowska:

Cele projektowe brzmiały:

• Generowanie pozytywnego wizerunku i zwiększenie świadomości marki poprzez intensyfikację aktywności w mediach społecznościowych oraz zaangażowanie HRBP i pracowników jako autentycznych ambasadorów firmy.
• Zwiększenie zaangażowania pracowników w social mediach, a tym samym dotarcie marki GLS Poland do szerszej sieci odbiorców (potencjalnych pracowników, klientów, partnerów biznesowych).
• Wzrost liczby osób obserwujących profil firmowy GLS Poland na LinkedIn.

I to wszystko się dzieje, monitorujemy te wskaźniki.

Co nie było określonym celem, a się zadziało:

• Integracja wśród pracowników / ambasadorów, poznanie się, szczególnie w organizacji rozproszonej jaką jesteśmy.
• Zbudowanie dobrych praktyk z zakresu HR i EB: pokazanie że ufamy Pracownikom i że chcemy tworzyć nowoczesne miejsce prac
• Wskazanie grupy pracowników chętnych do dodatkowych działań, np. wystąpień na konferencji czy udzielania prelekcji. To ta grupa jako pierwsza pytana jest o jakąś aktywność i zwykle z sukcesem.

Gabriela Grzeszcz-Chochowska:

Nasz program miał dwa cele – zewnętrzny i wewnętrzny. Zewnętrzny – zbudowanie świadomości o możliwościach pracy  u nas, jako firmy IT & największego zespołu SAP w Polsce i wiodącego partnera SAP w Europie. Mimo, że na rynku SAP & IT jesteśmy od prawie 30 lat, to pod koniec 2021 roku przeszliśmy rebranding i z SNP zmieniliśmy się na All for One. Mało kto nas znał. Brakowało nam miejsca, w którym możemy autentycznie mówić o tym, kim jesteśmy i jak się u nas pracuje. Linkedin wypełnił tę przestrzeń. Dzięki platformie do treści widzimy to w liczbach wyświetleń, a przede wszystkim w źródłach aplikacji w systemie ATS.

Poza tym, program zrealizował też cel wewnętrzny – ambasadorzy w ankiecie wskazali, że dzięki programowi czują się bardziej związani z firmą i są bardziej zaangażowani w jej działania. Są też naszą grupą testową – poza strategią, ankietami do pracowników – z nimi konsultujemy wszystkie inicjatywy przed wprowadzeniem, dowiadują się jako pierwsi i nierzadko z tego korzystają (gdy mamy ograniczoną liczbę miejsc).

Martyna Skalska:

• Rozpoznawalność marki pracodawcy na zewnątrz
• Budowanie marek personalnych pracowników
• Wystapienia na konferencjach, webinarach, artykuły – relacje, współprace
• Zwiększenie liczby aplikacji/CV Linkedin
• Zwiększenie ruchu na stronie karier (posty przekierowywały na stronie)

Milena Kulon: 

Większa widoczność marki i brand awareness – treści generowanych przez pracowników, docierają do nowych osób, a my nie mając budżetu na reklamę, zyskujemy „darmową” reklamę dzięki ich aktywności. Mamy coraz wyższe wyniki jeśli chodzi o odwiedziny na naszej stronie careers, coraz więcej nowych użytkowników strony careers, coraz więcej wyszukań haseł związanych z pracą w prowly w social mediach.

Otrzymuję co jakiś czas wiadomość od ambasadorów, czy innych osób z teamu, że ludzie poznali nasz produkt, naszą firmę dzięki aktywności konkretnych pracowników w mediach społecznościowych.

Ambasadorzy bardzo pozytywnie odbierają program – doceniają to, że jako firma dbamy o ich rozwój nie tylko w ramach roli, w której pracują, ale wspieramy rozwój innych, uniwersalnych kompetencji, co wpływa na ich pozytywne employee experience.

Aleksandra Chuda:

Program pomaga realizować cele strategii komunikacji zewnętrznej: wzmacnianie wizerunku banku jako instytucji wspierającej zrównoważony rozwój oraz angażującego się społecznie. Budowanie znajomości oferty BGK dla przedsiębiorców planujących eksport i ekspansję zagraniczną. 

Zależy nam na budowanie eksperckiego wizerunku banku, czyli instytucji, w której pracują specjaliści z różnych branż m.in. cyberbezpieczeństwo, HRy, marketing i PR, zarządzanie funduszami europejskimi, produktami eksportowymi, finansowanie przedsiębiorców, przemysłu itp. 

Dodatkowo, uczestnicy programu jeszcze bardziej identyfikują się z bankiem i są bardziej zorientowani, co się dzieje w organizacji i jej otoczeniu. Przykład: jeśli mamy jakieś wyróżnienia (np. Top Employer), czy ważne wydarzenia i związane z nimi ciekawostki (np. posty o 100-leciu BGK), to rzecznicy – poprzez Bibliotekę Treści z Sharebee – od razu się o tym dowiadują i chętnie dzielą ze społecznością na LinkedIn.

Jeżeli chcesz dowiedzieć się, jak utrzymać zaangażowanie w programie Employee Advocacy, to zapraszam na webeenar, podczas którego dobrymi praktykami podzieli się Olga Roloff-Woszczyk, Employer Branding Specialist w Allegro.

Widzimy się online 14 marca 2024 r.! Zarejestruj się tutaj.

A jeżeli chcesz omówić rodzaje wsparcia, jakie oferujemy ownerom programów Employee Advocacy, to umów bezpłatną konsultację.